2025年，饮料市场可谓硝烟弥漫。由于市场变化快、门槛低，饮料品牌商们在存量市场上不断靠价格内卷，拼技术、拼品牌，推陈出新的动作慢慢的变快，从口味、配方、营销创新到掀起“更大容量”的浪潮，从资深玩家到新晋玩家，个个都想引领市场，抢在别人前面抓住不同消费场景的核心用户。当产品经过市场验证，各路资本便纷纷涌入，头部企业为增强竞争优势，建立护城河，牺牲利润，开展份额保卫战。比如农夫山泉东方树叶超百亿元的销售额吸引了统一、康师傅、可口可乐等大部分头部企业杀入无糖茶赛道，但营销效果大不相同。品牌之间“军备竞赛”的胜负手是什么？是企业的总实力，还是业务团队的执行力？是产品的卖力，还是企业的营业销售能力？销售的本质是把合适的产品在合适的渠道以合适的方式卖给合适的人。从产品的价值到消费的人需求的满足，当产品同质化、消费者画像趋同时，合适的 RTM（市场通路）体系才是饮料公司竞争取胜的核心要素。

　　之所以说 RTM体系是饮料公司竞争取胜的核心要素，是因为产品要触达市场，必须有相应的终端覆盖率和产品铺货率、翻单率等。只有覆盖通路科学，才不会造成覆盖形式混乱，覆盖成本高，覆盖率低；反之，则会导致产品铺货不足，渠道中间商库存多，不仅业绩增长缓慢，库存积压，产品货龄老化，产品存活度低，而且影响企业的口碑和生意的进展。

　　RTM是 Route-to-market的缩写，指的是市场通路或通路与渠道模式，是企业以及它产品进入市场并实现业务发展的核心策略体系，主要涉及细化渠道分类、建立成功图像、规划销售路径、布局渠道资源、优化品牌触达、实现产品营销售卖等，是饮料企业提升市场竞争力和盈利能力的核心要素。RTM不仅涉及产品从生产端到消费端的物理流通路径，还强调企业一定结合自己资源和产品特点，在市场定位、渠道选择、合作伙伴管理、市场费用投入、品牌建设等方面做系统性布局，通过精准匹配市场需求与优化资源分配，借助多元渠道网络加速产品触达，降低经营成本，形成竞争优势。打造有效的 RTM体系不仅是销售部门的责任，更需要多部门协同，搭建企业、员工、渠道合作伙伴、终端的合作链路，实现产品价值的创造和传递，共同服务好消费者，进而实现产品的有效售卖。

　　构建一个高效的 RTM体系，第一步是要梳理在售产品，包括产品品类、SKU（最小存货单位）组合以及计算机显示终端和消费的人的购买场景、触达路径等，明确目标用户的购买渠道。

　　梳理产品品类、生命周期、产品规格、产品卖点、目标客户人群、产品功能、解决痛点、产品定位，识别目标市场需求，了解当前销售规模，挖掘产品潜力。

　　梳理渠道特性、消费场景、人群偏好等，分析目标客户人群的购买习惯和偏好，进而用合理、有效的方式保证产品的触达，即在哪些渠道用何种方式对相应的目标人群做品牌宣传和推广工作，提升资源的使用效率。

　　通过渠道定义，明确不同渠道的功能和作用，保证适配的产品触达。比如，可口可乐根据消费者行为把渠道划分为10个大类、46个销售经营渠道、138个次渠道；农夫山泉则根据渠道属性把渠道划分为13个大类、32个销售经营渠道、74个次渠道。不同企业虽然由于产品不同、优势不同，划分依据就不同，但划分目的是相同的，即通过精细化的渠道划分，进行专业化的渠道管理。以传统渠道为例，其主要属性有：以传统售卖方式将产品售卖给消费者，经营品种较少，以私人独立经营为主，由管理相对不规范的零售店铺组成销售经营渠道；消费者购买饮料以边走边喝的形式为主，售卖饮料产品以个人饮用包装为主；企业可结合自己情况做粗放型或精细化的渠道划分。

　　很多销售团队都有一个认知误区，即最好的销售方式是把所有的产品卖到每一个终端售点。但在进行专业化的渠道划分之后，他们就会明白这种逻辑不一定正确。比如，能把2L规格的可乐卖给网吧渠道吗？能把零售价10元的咖啡铺往农村的食杂网点吗？答案明显是否定的。所以，要根据不同渠道的特性和消费的人购买的场景，建立渠道成功图像。成功图像的概念是企业以及它产品在这个渠道做到最好应该是啥样子，建立成功图像的目的是让业务团队有相应的执行概念，保证执行的可复制性。它包含渠道产品的 SKU，产品在货架的陈列位置、陈列面，产品的二次陈列，产品的冰冻化、冰柜数量、冰柜位置，与消费者的沟通等。

　　市场分类是 RTM体系中不可或缺的一环。市场的成熟度不同，竞争情况不同，需要采用的竞争策略也有差异。通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇曾说：“无论你的生意有多大，资金有多雄厚，都不可能满足所有人的所有需求。”通过对市场进行分级，企业可以更加好地评估不同市场的潜力和风险。比如，可口可乐公司按照地理及经济发达程度将市场划分为城市市场和乡镇市场，城市市场又分为 A类城市、B类城市、C类城市等，乡镇市场则再细化为 A+乡镇、A乡镇、B乡镇、C乡镇等。市场不同，消费习惯不同，动销就会有差异，产品触达终端和消费的人的方式也就不同。即使是同样的渠道，成功图像也不一样。市场分类的目的是让企业明晰核心市场、潜力市场、发展市场，设定业务优先级及实现资源匹配。

　　做好市场分类之后，公司能够根据分类情况选择最适合的覆盖模式。不同的覆盖模式有不同的成本结构，通过对这些模式的成本测算与对比，企业能找到最优组合，实现最佳覆盖。

　　市场上饮料企业常见的覆盖模式主要有3种，即直营覆盖、经分销商覆盖、渠道服务商覆盖。下面以主流厂家的覆盖模式为例来分别说明：

　　可口可乐企业主要采用“前置仓+101体系”的覆盖方式，依托大量的前置仓设置，搭建密集的101网络，101客户在较小的区块内负责大部分终端渠道客户的产品配送。大量的前置仓也给可口可乐公司的直营体系提供了支持。对于优质的核心网点和重要的销售经营渠道，可口可乐公司采用直营配送的方式，由前置仓直配到终端，将重要渠道掌握在自己的手中，一方面保证稳定的销量结构，另一方面保证销售数据的真实性和市场投入的有效性。但这种覆盖方式的缺点也很明显：一是搭建前置仓要消耗大量的成本；二是由于前置仓取代了经销商的功能，101客户的规模比较小，利润低，忠诚度不高，一旦市场动销受影响，客户是没有库存蓄水池的功能的。对此，可口可乐公司根据不同渠道的特点搭建了餐饮101（包括传统餐饮101和中高档餐饮101）和特通渠道101进行餐饮和特通渠道覆盖。

　　农夫山泉企业主要靠经销商进行覆盖，通过高毛利、网格化开发经销商，设置近5000家经销商，包括传统经销商、特通渠道经销商、KA（关键客户）经销商等，进行渠道服务。该公司对经销商按照属性不同设置相应的合作门槛，比如正常情况下传统经销商年销售额要达到1000万元以上，特通渠道和餐饮经销商年销售额至少要有100万元。农夫山泉公司的覆盖链路短、效率高，经销商的利润就高，经销商们也乐于承担对应的市场责任。不过，这样的覆盖方式一是需要大量的业务人员相互配合，投入成本比较高；二是经销商承担较大的市场压力，一旦销售受阻，忠诚度就会下降。

　　康师傅则采用“自建物流体系（顶通物流）+经销商”的模式进行覆盖。对核心市场采用前置仓配送，顶通物流承担物流配送和经销商库存角色，目的是渠道下沉，掌控终端；对非核心市场则搭建经分销体系，借助经销商进行渠道覆盖，将企业能力和中间商客户能力结合起来。这样的覆盖方式市场适应能力强，配送效率高，对终端的掌控力较好，铺货快，但自建物流要承担较高的成本，且康师傅的饮料利润链较短，经销商整体利润偏低。

　　企业的覆盖目标决定了其覆盖模式，其覆盖模式决定了经销商的数量，经销商行使的职能又决定了企业要投入多少业务人员来完成覆盖。

　　经销商是品牌和消费的人之间的桥梁。经销商在品牌方的授权区域内经营，从品牌方进货，卖给区域内的分销商、批发商、超市和终端。传统经销商一般承担3个核心任务：一是把货铺到更多的售点；二是作为渠道蓄水池，承接品牌方的库存管理；三是替消费者解决“最后一公里”问题。也就是说，传统经销商承担着配送功能、仓库功能、资产金额的投入功能。如今市场之间的竞争激烈，饮料厂家对经销商的要求慢慢的升高，比如要有完整、准确的库存数据，要有市场运营能力，要负责设备的采买和投放，要评估市场资源投入的合理性。那么，如何评估企业要搭建多少经销商才是合理的？

　　全国头部饮料厂家康师傅、东鹏以区县为单位布局经销商，经销商的规模有3000—4000家。康师傅强调经销商的配送能力，要求其直配终端；东鹏则依赖分销商进行配送，强调经销商的资金实力。

　　企业设置经销商不仅要综合考量其配送能力、资金实力，结合市场规模和销售目标设置合理的利润空间，而且要考虑是不是有相应的业务人员覆盖（假如没有业务人员覆盖，则在大多数情况下要更多的营销费用给予经销商，使其招募自有员工）以及竞争对手的结构配置等。

　　产品的功能特性决定着企业的覆盖方式。如果产品定位在餐饮渠道，就需要设置拥有餐饮资源的经销商；如果产品的主要受众是家庭用户，就应选择拥有物业资源的经销商。同时，产品的销售区域也会影响经销商的设置，产品定位是在全国市场还是在区域市场，是在一、二线城市还是在三、四线城市，都会影响经销商的选择。企业还要考虑到产品导入的阶段，如果产品是刚刚导入市场，就要用高利润、广区域的策略来吸引经销商，布局经销商体系。

　　另外，只有在渠道层级间利润足够大的时候搭建分销商中间层级，才能激发分销商的配送积极性，但此时经销商的配送功能就弱化了，资金和仓储能力则更突出了。东鹏是这方面的典型代表。

　　经销商是不是具备相应的资质，一般从以下方面做综合考量：纳税人标准（风险性）、仓储条件、资金实力（资产金额来源）、车辆及人员配置、利润预期、操盘能力、合作意愿、生意规划等。

　　根据业务需要，设定经销商安全库存比例，定期对经销商的业绩做评估，一方面评估合作情况，另一方面督促经销商达成销售目标，做到优胜劣汰。

　　饮料企业的竞争体现在综合能力的竞争，产品创造新兴事物的能力决定了企业是不是具备可持续发展的潜力，供应链半径决定了物流成本、售卖区域等，经分销体系则决定了企业的销量结构是不是稳定。虽然白牌饮料通过自有门店、零食渠道、线上渠道销售市场主流品类产品，不断抢占市场占有率，但它们往往只是昙花一现。依靠线上渠道可能带来可观的销售额，但高额的营销费用也是很多企业不能承受的，企业一旦失去依赖的线上渠道，那么将面临什么？因此，搭建完备的 RTM体系，把渠道、终端打造成产品的发展平台才是企业持续经营、建立护城河的关键举措。

　　随着市场环境的变化，新兴渠道不断出现，每个企业都需要搭建对自己最合适的 RTM体系并不断进行升级与优化，保证其适配企业的发展，助力企业在竞争中取得胜利。（作者：王建军，高级经济师，泉州市创业导师，华润饮料控股有限公司销售管理部助理总经理，资深快消品饮料行业从业人员，华侨大学工商管理硕士，华侨大学 MBA培养委员会委员）